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東京都中野区の行政書士で、中小企業向けの採用支援を行っております、かとう行政書士事務所です。
中小企業経営者様や採用担当者様から、こんな声を聞くことがよくあります。
「面接ではすごく感じが良かったのに、入社したら指示待ちで全く動かない」 「スキルは足りなくても人柄重視で採用したのに、数ヶ月で辞めてしまった」
多くの中小企業の採用は「人柄」重視で行われます。
これは、少数精鋭の組織にとって、協調性や誠実さがチームの存続に直結するからです。
しかし、この「人柄採用」こそが、しばしば「面接時の印象」と「実際のパフォーマンス」のギャップを生み、ミスマッチによる早期離職という最大のコストを招きます。
本記事では、この「感覚的な人柄採用」から脱却し、「入社後に活躍する人材」を客観的・科学的に見抜くための「行動特性（コンピテンシー）採用」の手法を徹底解説します。
また、客観性と公正性に基づいた、ミスマッチを劇的に減らす面接判断軸と具体的な質問例をご紹介します。
“人柄採用”がミスマッチを生む
構造的な落とし穴
なぜ、面接で「良い人」だと判断した人材が、実務で活躍できないのでしょうか。
「印象」は演技、「行動」が本質
（バイアス・偏見の危険性）
面接の場では、応募者も当然、「感じよく振る舞おう」とします。
丁寧な言葉遣いや笑顔、しっかりとした受け答えは、あくまでその人の「対人スキル」であり、「仕事における成果を生み出す能力」とは限りません。
- ハロー効果
一部の良い印象（例：有名企業出身、話し方が上手）が、全体の評価を必要以上に引き上げてしまう。 - 類似性効果
面接官と共通の趣味や出身地などがあると、無意識のうちに好意的に評価してしまう。
この採用におけるバイアスこそが、客観的な判断を妨げ、結果的に「性格は良いが仕事はできない人材」を採用するリスクを高めます。
2. 活躍人材の「行動特性」を定義する
「求める人柄」が「素直さ」「やる気」といった抽象的な言葉で定義されているだけでは、面接官によって解釈が異なります。
活躍人材を見抜くには、抽象的な人柄ではなく、「成果につながる具体的な行動（コンピテンシー）」を定義する必要があります。
- 定義の例：「積極性」
→ 「困難な課題に対し、上司の指示を待たずに自ら情報収集し、A案・B案を提案できること」
ミスマッチを防ぐ
「コンピテンシー採用」の3ステップ
中小企業こそ導入すべき、「入社後に活躍できる人材」を見極めるための客観的な手法です。
[ステップ1]
自社で「活躍する人材」の行動を定義する
まず、現在の自社で「成果を出している社員」をモデルとし、その人たちが具体的にどのような行動をとっているかを言語化します。これが自社のコンピテンシーモデルとなります。
- 質問例
「あの社員が成果を出せたのは、どんな行動をしたときか？」「彼は失敗したとき、どう乗り越えたか？」 - 抽出する特性
粘り強さ、対人折衝力、学習意欲、課題発見力など、職種や社風に特化した行動定義を2〜5項目程度に絞ります。
[ステップ2]
「過去の行動事実」を深掘りする
面接では、抽象的な質問ではなく、応募者の「過去の具体的な行動」を質問の軸とします。
有名なSTARメソッドはその代表例です。
| 項目 | 質問の目的 | 具体的な質問例 |
| Situation (状況) | 出来事の背景を把握する | 「最も困難だった仕事の状況を教えてください」 |
|---|---|---|
| Task (課題) | 応募者が担った役割を把握する | 「そのとき、あなたが達成すべき課題は何でしたか？」 |
| Action (行動) | 最も重要。応募者が実際に行った行動を掘り下げる | 「その課題に対し、具体的にどんな行動をとりましたか？」 |
| Result (結果) | 行動の結果と学びを把握する | 「その結果、どうなりましたか？そこから何を学びましたか？」 |
このメソッドを用いることで、「その人の価値観が、行動としてどう現れるか」を客観的に検証できます。
[ステップ3]
カルチャーフィットを検証する
「いい人」かつ「能力がある」だけでも不十分です。
自社のカルチャーに合うかどうかが、定着率とチームの生産性に直結します。
- 質問例
「当社は上司からの指示が細かくない環境ですが、自分で判断することに不安を感じますか？」
「当社はチームで助け合う文化が強いですが、一人で黙々と進める仕事とどちらが好きですか？」 - 目的
入社後の働き方のリアルを伝え、応募者の「理想の職場像」とのズレを積極的に発見し、ミスマッチを未然に防ぎます。
公正な評価と早期離職コストの回避
感覚的な採用から脱却し、行動特性に基づいた評価を行うことは、企業の経済合理性とコンプライアンスの観点からも極めて重要です。
4. 早期離職がもたらす「見えないコスト」
ミスマッチによる早期離職は、採用活動にかかった費用（広告費、人件費）が全て無駄になるだけでなく、現場の士気の低下、教育コストの再発生、他の社員の業務負担増など、数値化しにくい「見えないコスト」を生み出します。
客観的な評価は、「誰を、どのような基準で採用したか」という選考過程の公正性を高め、「この会社は科学的に人を見極めている」という信頼感を組織内に構築します。
5. 面接官トレーニングによる評価標準化
面接官のトレーニングと評価基準の標準化は、公正な採用の義務であり、企業の専門性を示す行為です。
- 徹底事項
面接官は、「人柄が良いか悪いか」ではなく、「定義されたコンピテンシー項目を満たしているか」を採点シートに基づいて判断する訓練を徹底します。
これにより、面接官ごとの評価のバラつきを最小限に抑えます。
この記事のまとめ
中小企業の採用で後悔しないためには、「面接で感じが良い人」を採用するのではなく、「自社で成果を生み出す具体的な行動特性を持つ人」を見抜く力が必要です。
- 脱・印象主義
「いい人」という感覚的な判断を排除し、コンピテンシーという客観的な行動特性を定義する。 - STARメソッド
面接では、過去の具体的な行動事実を深掘りし、ポテンシャルを検証する。 - 相性の確認
カルチャーフィットを丁寧に検証し、入社後のギャップを最小限に抑える。
行動特性に基づいた客観的な評価軸を持つことで、貴社はミスマッチによる高コストから解放され、定着し活躍する人材を安定的に採用できるようになるでしょう。
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